天才になれなかった全ての人へ
これはアルのメンバーを中心にお届けする、推しのコマをつかったアドベンカレンダー、16日目の記事です。
"何者か" になりたい時代
SNSが一般化したことや、個人単位で活動するインフルエンサーやYouTuberが出てきたことにより、現代は多くの人が「何者か」になりたい時代になっている。
でもこの「何者か」になりたい欲求というのは、おそらく幼少のころには誰もが持っていた欲求なのではないだろうか？それはスポーツ選手かもしれないし、歌手かもしれない。でも、年齢を重ねるにつれて現実と向き合い続けることになり多くの人がそういった夢を気づかないうちに忘れてしまうことになる。
alu.jp「左利きのエレン」は、何者かになりたいまま広告クリエイターになった朝倉光一を主人公とした物語だ。多くの場合、こういった物語の主人公は「天才」であることが多いのだけれど、朝倉光一は決して天才ではない。それでも何者かになりたいと思いつつ、広告クリエイターとしての道を歩み続ける。
それなりにキャリアを詰んで、天才ではないことを気付いていてもそれでもやはり「何者か」になりたい自分を捨てることができない。とにかくかっこ悪くて痛くてダサくて、見ていて目を背けたくなるシーンがとにかく多い。遠くの過去に置いてきてしまった、青臭かった頃の自分を突きつけられているような感情にかられる。
alu.jp"天才" の苦悩
一方で朝倉光一が何者かになれずにもがいている傍ら、高校の同級生である山岸エレンは天才として才能を発揮し続ける。しかしながら、天才である山岸エレンは彼女なりに普通に生きられないからこその決意や苦悩がある。
alu.jp alu.jp「左利きのエレン」の魅力は、この才能の対比だ。天才になりたいけどなれななった光一と、天才として生きるしかない不器用なエレン。この対象的なそれぞれのキャラクターを軸にしてストーリーは進んでいく。
しかしながら、この作品の魅力は才能の対比だけではない。広告業界におけるリアルだったり（恥ずかしながら私自身は広告業界に身をおいたことがないので実体験はないのだが）、魅力的な脇役でもある。様々な角度から楽しむことができる作品なので、まだ未読な方がいたらぜひ手にとってもらいたい。
なお、この作品は現在少年ジャンプ+で連載しているものと原作版の2種類がある。どちらも魅力的な作品となっているので、ぜひとも両方読んでみることをおすすめしたい。個人的には、原作版を先に読んでから現在連載しているものを読む順番が良いと思っている。
そして最後は、１巻に出てくるこの言葉で締めくくりたい。
alu.jpアル株式会社の取締役CTOになりました
2019年2月1日にアル株式会社の取締役CTOに就任しました。アル株式会社とはマンガファンのためのサービス「アル」を運営する会社です。現在は、Web/iOS向けに展開しています。
最近までやっていたこと
2018年の6月頃から会社には属せずに、個人でいろいろと活動をしていました。仕事においては技術顧問やコンサル、そしてエンジェル投資など通じて様々な会社と関わることができた良い機会でした。また昨年はとにかく海外に行きまくった年で、多い時は月に２〜３回くらいのペースで海外にいって旅行しながら仕事したりといったわりと自由な生活をできた年だったなーとも思っています。（半年で10カ国くらい行った気がするのでなかなかのペースでした）
音楽活動も引き続きやっておりいままでは完全にロック畑だったギタースタイルも、最近はジャズを中心にプレイするようになり、音楽という意味でのチャレンジも引き続きしています。
自身の人生設計について
この１年弱の間は本当にいろいろと今後の人生について考える年でした。このまま顧問という立場でいろいろな会社に関わっていったり、自身の会社で受けているコンサル業などを社員を雇って拡大していくパターン、もしくは沖縄とかでスローライフ送るパターンや、音楽家でやって行こうかなーとか、留学しようかなーとか、YouTuberになろうかなーとかいろいろと検討をしました。
様々な選択肢を整理して吟味結果、自分がやりたいことは「コンシューマー向けのプロダクトを作ること」でした。そしてそれは自分の好きな事業領域であり、かつその領域にインパクトを与えることができるだけの価値があるものであること。さらにはプロダクトを作るにあたって、立ち上げから関わることができ、実際に実装から関わっていきたいという強い思いもあります。
なぜアルに関わることにしたか？
アルの代表であるけんすうとは、中学時代からの友人であると同時にnanapiを創業した戦友でもあります。そういった文脈もあるため、改めて一緒に事業をやることも割と自然な流れだったかなとは思っています。そして現在はCTOという立場ではありますが、いちエンジニアとして主にiOS周りの開発を担当してます。
自分自身にとってCTOという立場は２度目でありますが、また最初からのスタートです。過去の経験を活かすというよりも、またゼロからやり直していかなければいけないと思っています。
一緒にはたらくメンバーについて
現在、アル株式会社は自分を含めて４名のエンジニアがいます。現在関わってくれているメンバーはもともと知っている人たちということもあり、非常に働きやすく優秀なメンバーばかりです。
とはいえ、まだまだこれからサービスをグロースするにあたって実装したい機能が山ほどあります。プロダクトや事業領域に興味がある方はぜひお会いしましょう！気軽にご連絡ください！
ところで好きなマンガは？
- BLUE GIANT
- SHIORI EXPERIENCE
- 進撃の巨人
- ばらかもん
- ベルセルク
- BLEACH
- HUNTER x HUNTER
- ダイの大冒険
- 東京卍リベンジャーズ
- 左ききのエレン
- マージナル・オペレーション
- メイドインアビス
- ブラック・ラグーン
- MONSTER
- 7SEEDS
- 懲役339年
- 異世界居酒屋「のぶ」
- 鋼の錬金術師
あたりです！
HiveShibuyaに通っていました
HiveShibuyaのエントランスにて。
本日まで、 HiveShibuyaというコワーキングスペースに週２くらいで通っていました。というのも現在は割と自由な立場でいろいろやっているのですが、家にいるとYouTubeかNetflixをダラダラみちゃうんです（しょーもない）
というわけでこれは良くない！と反省して、起業しろで有名な木下さんに相談して、席を借りていたという流れになります。
#起業しろ ・アメリカ by @wadap 。#HiveShibuya のスーパーヒーローとしてUNDEFINED チームを中心に守ってたのですが今日卒業とのこと。今後の和田さんが気になりますね！ pic.twitter.com/iHw58BV5Kj
— 木下 慶彦 / Skyland Ventures (@kinoshitay) 2018年6月28日
しかも自分がいた席がNYAGOを運営していたUndefinedのチームがいる席で、とにかく若いエネルギーを感じました。年齢半分くらいですよねぇ、彼ら...
やっぱり渋谷の道玄坂ってすごく好きな雰囲気なんです。nanapiもこのあたりにオフィスを構えていた時期はありますし、同じビルには投資先のフラミンゴも入っています。
やっぱり道玄坂って自分としてもすごく居心地がよい地域なんですよね。それにHiveShibuyaにいたことによる出会いや、それによって決まった投資の案件などもあったりしました。
一旦は拠点を変える予定ではありますが、基本的には渋谷近辺で活動をしていく予定です。短い間ではあったのだけど、すごく楽しい思い出ができてよかった！
とくに同じ席にいたこともあり、UNDEFINEDは大好きなチームです。がんばって！
Supershipを退職しました
表題の通り、2018/5/31 をもってSupership社を退職しました。現在に到るまでの経緯ですが、長く、そして若干のややこしさはあります。過去のエントリーでその辺り触れています。なお、退職の理由は割愛します。
これから何をするのか
正直なところ「これをする！」といったものは現在はありません。現在は本当に縛られるものがないので、とりあえずはいろいろと自由にやってみようかなーというところです。そんな中で現在やっていて、今後も継続するだろう活動は以下の３点です。
- 音楽活動
- エンジェル投資
- 顧問・コンサル
音楽活動
僕自身ギタリストとしてやっていきたいという思いは10代のころからありその思いは今でも変わっていません。自由に動ける今だからこそできるギタリストとしての活動スタイルというものを考え、これからも引き続きやって行きたいと思っています。また自身のバンドもあるのでそちらも含めて活動はやっていく予定です。
エンジェル投資
まだそこまで社数は多くないとはいえ非常にやっていて楽しいです。投資を通じて知り合う人もいますし、投資をしている立場だからこそ見える様々な世界もあります。リターンは出るに越したことはありませんが、リターンというよりもスタートアップと関わり続けるための入場券的な意味合いもあります。本当にエキサイティングなフェーズを見られるのはいまだに影響されますね。
顧問・コンサル
一応受ける予定はありますが、あまり積極的に増やす予定はありません。面白そうな事業だったり、自分自身が興味のある分野や課題を抱えている会社、もしくは人間関係的に手伝ってあげたいと思う会社のお手伝いをしていく予定です。
ご連絡はこちら
ふらっと海外とか行っちゃうので東京にいないことはわりとありますが、定期な予定はほぼ入っていない状態なので、割と時間の自由はききます。ふらふらしつつも、基本的に今後もこの業界に身は置き続けるつもりです。
相談に乗って欲しいとか、投資を検討して欲しいとか、ギター弾いて欲しいとか、飲もうぜとかありましたら、以下のフォームからお願いいたします。
リモートでの働き方を考える
リモートワークの可否に関しては様々な意見がありすでに国内でも導入している企業は増えてきています。実際に働き方改革の取り組みとしても実際に上げられています。
とはいえ、実際にリモートワークで成果を出すのは今まで通りの時間管理を前提としている業務の考え方では難しく、挙げ句の果てにはこういった管理方法すら出てきてしまうのが現状です。
時間管理をしたほうが効率のあがる業務なのであればこのマネジメントの考え方は１つの手法としてあるのかもしれませんが、正直なところ非常にナンセンスな管理方法だと思います。
高度プロフェッショナル制
そして実際に導入が検討をされている高度プロフェッショナル制ですが、これは成果に対する評価が賃金であるということが前提となっています。しかし時間管理が染み付いているワークスタイルだとやはりどうしてもコンフリクトしてしまいます。
そのためこの制度を悪用することが懸念された結果、残業代ゼロ法案と揶揄されていたりもします。実際に業務に対する正しい評価がされない環境であればそうなる可能性はあるため、法的な制度以上に企業側の人材評価に対する見直しも必要となってきます。
その上で業務内容を改めて整理し、現代の仕事内容に合わせたワークスタイルを定義しなおす必要があります。
リモートの向き・不向き
業務内容は大きく以下の３つに分類できます。
- プロジェクト型
- 依頼対応型
- ルーチン型
この３つの業務種別の配分次第でリモートの向き・不向きがあります。
特にこの中でリモートに向いているのはプロジェクト型で、ある程度まとまった期間でのアウトプットに対して評価をするというスタイルです。そう考えると業務設計に幅ができ、実際に多様性のある働き方ができます。
業務設計
リモートワークはどうしても一つの特別な働き方として捉えられがちで、リモートでの働き方に最適化したツールの導入などの話に寄りがちです。そのため業務設計を見直すことなく、現在の仕事を新しく導入したツールや手法論などで解決しようとするわけですが、多くの場合それでは解決しません。また、現在行われている一般的な手法（時間管理など）はリモートワークの思想と相反するので、そういった考え方は一旦取り除く必要があります。
リモートワークだとメンバーが管理できないということは、仮に出社をしていたとしても正しい評価をくだせていないということが上げられます。そのため、リモートで働いている人であろうが社内で働いている人であろうが、顔を合わせていることによるバイアスを除き、正しく業務に対する評価をできていることが大事です。
自チームでのリモートワークのやり方
それぞれのメンバー同士で以下のそれぞれの項目を求めることが大事だと思っています。
- Expectation（期待）
- Consensus（コンセンサス）
- Share＆Review（共有・レビュー）
この３つを行うことを前提に定められた期間でのタスクを設計します。これはただツールを導入するだけでこの項目は達成できません。また時間をかけてチーム内にカルチャーを作っていく必要があるため、片手間で実施することは難しいです。そのためこの項目を遂行するための担当者がいたほうがスムーズに実施できます。
Expectation（期待）
これは、同じチームに属している人同士がお互いに期待をしてもいい仕事内容ということになります。それは、技術的な得意分野だったり、いままで作ってきたシステムの担当分野だったりそういったものを含みます。お互いに期待をしてもいい内容というのがわかっている時点で、タスクの振り分けが明確になりお互いの進捗についても納得感が生まれます。
Consensus（コンセンサス）
決められた期間でこなすべきタスクの量や内容がお互いにコンセンサスがとれている状態を指します。これはただ与えられた業務で実施することは難しいため、改めてチーム内で仕事を分解し個々にアサインをする必要があります。また個々のタスクに関して、お互いにどういったタスクを持っているかが見えていることが重要な点として上げられます。
また、コンセンサスは期待をベースにその都度作り上げる必要があります。誰もが仕事だけをして生きているわけではありませんし、休暇もとるし家庭の事情もあります。そのため事前の期待を踏まえた上で、この期間ではここまでのアウトプットが限界というコンセンサスをとっておくことが大事です。
Share＆Review（共有・レビュー）
個々の仕事について共有をしレビューします。タスクそれぞれの精度に関してはコードレビューなどを通じてされていることが前提となっているためここでは含みません。予め実施する予定の期間に定められたタスクの量が適切だったか、タスクの粒感は適切だったかなどのレビューを行います。
実績への評価
定期的にお互いの業務をレビューし合うため、そのレビュー内容が個々の評価になるようになっているのがベストです。査定などは半年〜１年くらいで行われることが多いと思いますが、この定期的なレビューがログに残っていることで半期単位での評価でもその内容が使うことができます。
評価にはOKRが使われることが多いと思いますが、Key Resultの効果測定になるくらいしっかりとしたレビューの結果が残っていることがベストです。
スクラムとリモートワーク
上記の業務設計とスクラムでの仕事の進め方の相性が非常に良いので、結果的に自チームではスクラムと組み合わせて実施をしています。コンセンサスをとるためのスプリント計画だったり、レビューのための振り返りなどスクラムでやるべき会議体と非常に似ています。
また、大事なことは１度業務を設計したからといってそれ以降は勝手にチームが回っていくなんてことはありえません。常に問題点があればそれをお互いでシェアし改善に取り組んでいく必要があります。そのため、振り返りの会議の際はプロダクトだけでなくチーム運営の問題点などについてもシェアをするようにします。
このあたりのスクラムの運営方法に関してはこちらの取材でお話させていただきました。
会議体や報告フローなど
これは、リモートでもオフィスにいても同じようなフローで行われる方が望ましいです。どちらかのステータスが特殊なものとして扱われてしまうことで情報の偏りが生じてしまいますし、その時点でワークしづらくなります。
そのため自分がみているチームでは朝会などは会社にいてもいなくてもすべてHangout上で行うようにしています。そうやって実施することで、Hangoutでコミュニケーションをとることが特殊じゃなくなり顔を合わせても合わせなくても同じコミュニケーションをとれるようになっていきます。
使用しているツール
リモートワークを推進するためのツールはいろいろとありますが、最終的には使い方次第です。またリモートのときにしか使わないツールだと普段から使っていないためつかっていてしっくり来ないということも実際にありました。結果的に自チームで使っているツールは以下の３つです。
- Slack
- G Suite
- Github
おそらくこの３点セットは同じ業界の人はほぼ同じセットで導入されているはずで大きな差はないと思います。特殊なツールを導入せずとも、基本的なツールだけで十分に回せます。またそれぞれのツールがスマホからまともに使えるため、出先で使いたいときも問題なく使うことができます。Sneekなども導入したことありましたが、正直いまいちワークしませんでした。
最後に
リモートでの働き方に憧れる人・導入してみたいチームなどはたくさんいると思います。しかしながら、リモートで働くということはそれ相応の結果に対する責任が伴います。
また働き方の多様化における銀の弾丸ではありません。当然、それなりの業務設計をやり直す必要はありますし、業務における向き・不向きもあります。一方で、リモートというワークスタイルが増えることで多様性を生むことができるのも事実なので、一つの選択肢として考えてみるのも良いと思います。
日本のエンジニアの地位をあげるために
日本のITはなぜ弱いのか？ 日米でこんなに違うプログラマーの扱い - まぐまぐニュース！
確かにその通りで、やはりエンジニアは言われたものを作る職業という認識をされているケースが多いです。最近のエンジニアが主体となったベンチャー企業などでは変わってきているとはいえ、業界の割合でいえばごく一部といえると思います。
上記の記事にもある通り、サラリーマン経営者による個人の責任を極限まで減らした意思決定を行いそれによってプロジェクトが遂行されることが正義とされてしまうと、どうしてもエンジニアとしてのクリエイティビティを出すチャンスは減らされてしまいます。これに対してどう向き合えばいいのかを考えてみました。
なお、英語学んで海外に行けばいいじゃないかという個人にフォーカスした視点はいれません。
IT人材の人数は2019年がピーク
こちらのデータを見る限り、2019年にIT人材の人数はピークとなりそれ以降の平均年齢は上がり続けるという傾向にあります。一方で需要は増え続けるわけで国内におけるIT人材の需要と供給のバランスが今まで以上に崩れていくという予測がたっています。
このように人材不足が発生する見通しとなっており、この不足分を供給するには国外の人材に頼るしかないわけですが、このままだと社会における母数が減ってしまうエンジニア出身の人間が経営や意思決定に関わる可能性がより減ってしまうということが数値上にも起きてしまいます。
エンジニアの地位を上げるには
しかし、意思決定のレイヤーに関わる人にはエンジニア出身の人が増えれば業務そのものが変わってくるでしょう。ここでいうエンジニアとは「新卒の頃に研修でJava書いたことがあるとかで昔おれはSEやってたんだぜ」とか言い張る変なおじさんのことではありません。ちゃんと前線でコードを書いて開発をしていた人のことを指しています。
そしてそういったエンジニア出身の意思決定者を増やすにはどうすればいいか。シンプルなことでエンジニアの総数を増やすのが一番良いと思っています。単純に幹部候補生となる人材の候補にエンジニア出身の人がいるということが重要だからです。
もっと全体のレベルをあげる対策をという考え方もありますが採用・育成をしていた経験上、まずレベルのトップラインは勝手に伸びていきます。どちらかというと、数を増やした上でボトムのレベルをどこまで上げていくのかというのが大事な論点になるかと。
プログラミングの義務教育化による変化がどこまで起きるのかはわかりませんが、ボトムのレベルを上げるという観点は大事かと思っています。
http://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/pdf/2016_zentaihombun.pdf
ロールモデルの不在
わかりやすいロールモデルの不足というのはあります。確かに業界を引っ張っている有名なエンジニアの方は沢山います。しかし、エンジニアからみたロールモデルであり、これからエンジニアを目指す人からみたらロールモデルとしてはいまいちイメージするのが難しい。あまりにも遠すぎるし、高尚すぎる。
そのため必要となってくるのが、わかりやすいロールモデルです。これからエンジニアを志望する可能性があるだろう人に向けたロールモデル。そういった人が出てくることで、これからの若い層が目指すエンジニア像というものが少しは具体的になってくる可能性があると思っています。例えばそれが、メディアでよく見かける有識者とかすごい金持ちみたいな、俗っぽいことでもいい。そういった扱いが表に出ることが大事だと思っています。
マクロ的視点でみる
当然、こういうことを言うとレベルが低い層ばかりふえてうんちゃらみたいな話になりがちです。しかし、確実に潜在的にIT人材に向いている人はいますし、実際に就業してからその楽しさに気付く人もいる。
自分自身の周囲というミクロな環境に限っていえば当然、そんな層が増えたら困るのはわかっています。一方で、マクロな観点でいうとエンジニアになりたいだろう人材の母数が増えその中から一部の優秀な人材が生まれてくると考えるのであれば、母数を増やすということは非常に大切なことです。
そしてさきほども書きましたが、ミクロな環境における不幸をなくすためにもボトムのレベルを上げるという施策は必須になってきます。
できる施策や方向性はいろいろある
対策としてできることは１つではないと思っています。実際に、技術のトップラインを支え続け産業のレベルを上げ続けている人達は心から尊敬していますし、その活動自体本当に素晴らしいと思っています。
一方で私自身が興味があり、自身でとりくみたいと思っている方向がまさにこのあたりです。様々な方向から日本のIT産業を支える必要があるのではないでしょうか。
落とす面接と通す面接
同僚のデザイナーが良いことかいてました。最近は採用活動には携わっていないのですが、以前に似たようなことを採用において感じたことがあったので書いてみようと思います。
不慣れな人ほど落とす
私自身も面接官トレーニングというものをちゃんと受けたことがあるわけではないので、いわゆる「正しい面接」というものをできているかどうかはわかりません。
ただ、過去にやっていた採用活動においてまずよく起こるのが面接に不慣れな人ほど簡単に人を落としてしまうということでした。
なぜそうなってしまうのか。理由としてはシンプルで、通すことよりも落とすほうが簡単だからです。相手の嫌な部分やダメな部分なんて自分が思い込んでしまえば簡単に作ることができるので、落とす面接は簡単に仕上がってしまいます。場合によっては単純な好き嫌いだけで合否を決めてしまうこともある。1の良いところをみつけるより、10の難癖をつけるほうがよっぽど簡単です。
そのため、落とす面接というのは質問項目さえあれば誰でもできる面接でもあります。
通す面接は難しい
まず、通す面接というのは基準を甘くするという意味ではありませあん。
そして、通す面接は圧倒的に難易度が高い。こっちが求めている点と相手が売り込みたい点が合致するというケースはそこまで実際には多くない。だからこそ、相手の良い部分を引き出してあげるような面接をしなければなりません。
また、落とすことよりも通すことのほうが責任が伴います。特に自分の後の面接に自分よりも立場が上の人がいるとさらにその難易度が上がってしまう。だからこそ何も考えないと落とす面接になりがちなのかなと思います。
さらにいうと、面接というはあくまでそういう場なだけであって基本的には大人同士の会話なんですよ。そこでマッチするかどうかをお互いに見極めるってだけなので、こっちも見られているんです。面接官も選ばれている側という意識が大事です。
決定権がある人を一次面接に
これを面接のステップのアーキテクチャに組み込むとしたら、一次面接を決定権を持っている人が担当するのが良いのかなと思っています。
当然、このレベルの人は他の人よりも面接の経験にも長けているでしょうし、ある程度自分の責任において採用をすることができます。そして一次面接を通したら、二次面接の担当者にはちゃんとその人の良さを伝える。そうすることで二次面接以降に関わる人が好き嫌いだけの判断を減らすことができると思っています。
実際に私が採用活動を行っていたときは全てこのステップでした。当然、面接で100%正しい決断を下せるわけがないのですが、このステップでやっていたときは納得感のある採用ができていたかなと思います。
